Lorsque je travaille avec des dirigeants, on me demande souvent de leur proposer des modèles récents, nouveaux et sophistiqués pour étancher leur soif de nouveauté.
Je me plie volontiers à cette demande. Cependant, d'après mes observations, les grandes transformations commencent parfois par des concepts ou des modèles simples. Je crois beaucoup aux vertus des choses simples, surtout lorsqu'il s'agit de leadership.
Les modèles en eux-mêmes ont peu de valeur s'ils ne servent pas de catalyseurs au changement.
Les textes sacrés ne changent pas. Des milliards de personnes se rendent dans leur église, leur temple ou leur mosquée non pas pour apprendre de nouveaux textes, mais pour se souvenir des textes fondateurs et vérifier leurs progrès personnels chaque jour ou chaque semaine.
Les rituels et les répétitions ont plus de valeur que la lecture statique de nouveaux textes. Il en va de même pour les modèles. Les nouveaux modèles ne permettent pas toujours de résoudre un problème. Parfois même, la recherche de nouveaux modèles ne sert qu'à éviter de passer à l'action.
Un exemple concret : le leadership situationnel. Lorsqu'il s'agit de désengagement, de stress ou de manque de prise de responsabilité, ce modèle "simple" apporte de nombreuses réponses. Et il fait appel à la responsabilité du leader.
Selon ce modèle, chaque employé a un niveau de compétence (axe horizontal) et de confiance (axe vertical). Sur cette base, son supérieur hiérarchique peut déterminer l'approche de leadership appropriée dont il/elle a besoin, avec un savant dosage de direction, d'autonomie, de soutien et/ou de contrôle à distance.
La combinaison des deux axes donne lieu à 4 situations (S) et 4 styles de leadership correspondants (L) : S1/L1 (besoin de direction ou style de leadership L1), S2/L2, S3/L3, et S4/L4 (autonomie complète, politique de la porte ouverte).
Lorsque j'utilise ce modèle, je suis surpris de constater que peu de leaders l'utilisent de manière optimale, quand ils le font. À cet égard, je vois deux possibilités d'optimiser l'utilisation du modèle :
- Premièrement, de nombreux leaders (par manque de temps, du moins c'est la raison la plus souvent évoquée) oscillent entre L1 et L4. "Laissez-moi vous expliquer, laissez-moi vous montrer ! Maintenant, c'est à vous de jouer ! Ma porte est ouverte si vous avez besoin d'aide". Pas de L2/L3, c'est-à-dire peu de temps consacré à la montée en puissance du collaborateur par un coaching approprié et une présence proportionnelle aux besoins de coaching ou de soutien du collaborateur.
- Deuxièmement, le modèle ne s'applique pas aux personnes en tant que telles, mais aux rôles clés attendus d'une personne. Je peux avoir un manager qui est très autonome dans son domaine d'expertise, et dans ses compétences organisationnelles et managériales par exemple, mais mal à l'aise avec l'idée de se réseauter dans certains cercles. En tant que leader-coach, je peux aider ce manager sur ce point précis. Il convient donc de ne pas mettre trop vite mes collaborateurs dans une case, sur la base d'une impression générale.
Mon but ici est de souligner la valeur de la simplicité lorsqu'il s'agit de leadership ou de développement organisationnel. Souvent, les leaders ont toutes les clés en main.
Ce dont ils ont besoin, ce n'est pas toujours de nouvelles clés, mais de perspicacité, de raison d'être, de discipline, de persévérance et de patience.