La plupart des échecs de leadership ne sont pas dus à un défaut d'intelligence, d'expérience ou d'ambition chez les dirigeants.

 

En réalité, nombre de dirigeants en difficulté sont des individus très compétents qui ont connu un succès considérable tout au long de leur carrière.

 

Pourtant, les organisations rencontrent régulièrement des problèmes de leadership similaires :

 

• des équipes dirigeantes qui évitent les conversations difficiles

• des dirigeants qui s'isolent progressivement de la réalité

• des organisations qui perdent de vue leurs priorités

• des individus talentueux dont les forces se transforment peu à peu en angles morts
   

Ces schémas apparaissent rarement d'un coup. Ils ont tendance à se développer progressivement, souvent sans qu'on s'en aperçoive, jusqu'à ce qu'ils finissent par saper la confiance, entraver la prise de décision et compromettre la performance organisationnelle.

 

Après plus de trente ans de collaboration avec des dirigeants de tous les secteurs et continents, j'ai constaté que les défis en matière de leadership découlent souvent d'un petit nombre de dynamiques comportementales récurrentes.

 

Ces dynamiques ne sont généralement pas visibles dans les modèles de leadership, les référentiels de compétences ou les organigrammes. Elles se déploient dans les interactions quotidiennes entre les dirigeants, les équipes et les organisations.

 

Comprendre ces schémas est essentiel car l'efficacité du leadership ne se résume pas à la stratégie ou aux compétences. Elle est également façonnée par la manière dont les dirigeants gèrent leur propre comportement, leurs relations et leur influence au fil du temps.

 

Le cadre théorique décrit dans « Les 7 dysfonctions des leaders » vise à rendre ces schémas visibles et à les ouvrir à la réflexion et à la discussion.

 

En identifiant rapidement ces dynamiques, les dirigeants et les organisations peuvent souvent prévenir des problèmes qui pourraient autrement dégénérer en dysfonctionnements organisationnels plus profonds.