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  • Olivier S.E. Courtois

Sale temps pour les leaders ou opportunité du siècle ?

Le mot "crise" en chinois est composé de deux caractères. Le premier, "danger", symbolise un homme au bord du précipice. Le second, la "chance" ou "opportunité".


Pour saisir l’opportunité ou la créer, les leaders ont un rôle clé à jouer. Or, en ces moments de crise, leur leadership est mis à rude épreuve. Par temps calme, les erreurs de leadership se voient moins ou ne portent pas à grave conséquence. Mais par tempête, comme à bord d’un voilier, la moindre erreur envoie tout le monde par-dessus bord. Dans le monde économique, chaque erreur se chiffre en chute de parts de marché ou de revenus, elle se traduit en perte d’image ou en perte de collaborateurs, voire en disparition de l’organisation, dans les cas les plus graves.


En ces temps de transformation, il me paraît bon de rappeler quelques règles essentielles de leadership qui prennent tout leur sens aujourd’hui. Je les résumerais en quatre mots :


Présence, Préférence, Confiance et Responsabilisation.


Présence : le monde post-Covid 19 ne ressemblera plus tout-à-fait au monde d’avant. Les exigences sanitaires ont accéléré les changements en gestation ou en cours. Parmi ceux-ci, le travail en distanciel. Pour gérer des équipes dispersées géographiquement, et grâce à l’aide des technologies, nous serons amenés à pratiquer notre leadership avec une précision accrue. Plus question de compenser certains manquements par des ajustements improvisés autour de la machine à café.

La première question à se poser est : comment assurer notre ‘présence’ auprès des collaborateurs ? Il faut éviter à tout prix de donner l’impression de désintérêt ou d’indifférence ou à l’inverse, intervenir par à-coups et surcontrôler nerveusement pour se rassurer soi-même. Je suggère à cet effet d’établir un Plan Visuel de Présence (PVP) reprenant les différents moments de présence et d’interaction prévus : type d’interaction (individuel, collectif), mode (visioconférence, appel téléphonique, présentiel), structure (formelle ou informelle), personnes impliquées, agenda, préparation (oui ou non), suivi, etc. Ceci permet de mieux équilibrer les moments et l’impact des interventions et des échanges.


Préférence : naturellement, chaque leader est attiré par les tâches ou les personnes qui l’inspirent le plus. Une grande objectivité s’impose en la matière. Quelles sont les tâches dans lesquelles j’ai tendance à me surinvestir ? Quelles sont celles que j’ai tendance à expédier, voire zapper ? Qui ai-je tendance à contacter régulièrement et qui est-ce que j’évite (in)consciemment ? Plus question ici de compenser par un rattrapage dans les couloirs ou à la cafétaria. Prendre conscience de ses préférences permet une meilleure gestion de son temps. Et tout simplement d’être plus efficace !


Confiance : ‘Nos collaborateurs sont plus productifs depuis qu’ils travaillent de chez eux’. ‘L’absentéisme a chuté’. ‘Nous avons vu une réelle perte de productivité depuis le début de la crise’. ‘Les gens travaillent franchement moins !’. Ces avis contradictoires sont légion. Ils démontrent qu’une personne n’est pas l’autre, que les réalités divergent d’une situation à l’autre. Toutefois, on ne peut nier que le comportement des collaborateurs livrés à eux-mêmes découle en grande partie de la culture d’entreprise. Et du degré de confiance mutuel entre les collaborateurs et les managers. L’environnement actuel repose la question de la culture d’entreprise. Des changements vers plus d’autonomie et de responsabilité devront être opérés quand ils n’ont pas déjà eu lieu. Sans quoi la culture du contrôle pourra vite s’avérer toxique dans certaines organisations, usantes pour les managers comme pour les collaborateurs, et en fin de compte, contreproductive.


Responsabilisation : une culture basée sur la confiance repose aussi sur la responsabilisation des collaborateurs s’appuyant sur quatre piliers : la Délégation, le Feedback, le Coaching et la Reconnaissance (le quatuor DFCR), n’en omettez aucun, épinglez la formule sur votre bureau et pratiquez-la au quotidien. Pour terminer, j’aimerais partager, de mon expérience, quelques exemples de mauvaise délégation :

Déléguer dans le seul but de se débarrasser de quelque chose que l'on ne veut pas faire.

Déléguer individuellement uniquement pour diviser et garder le contrôle, plutôt que déléguer collectivement.

Déléguer, puis disparaître. L'absence de présence envoie souvent le signal que le travail effectué n'est pas votre préoccupation première.

Délégation nerveuse, tactique : trop de contrôles ou d'interventions spontanées, guidés par votre propre stress.

Déléguer en retard parce que vous vouliez garder le contrôle et que vous avez soudain réalisé que vous n'y arriveriez pas à temps.

Déléguer sans encadrement : le but de la délégation n'est pas seulement de répartir le travail mais aussi de développer les capacités.


Alors, danger ou opportunité. A vous de jouer !


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